Um Guia para Facilitar a Adaptação Intercultural de Profissionais Suíços no Brasil
Um dos maiores desafios – e, também, uma das maiores oportunidades de crescimento – para qualquer profissional que busca uma carreira internacional é aprender a ser eficaz entre culturas, adaptando seu estilo intercultural preferencial a pessoas de diferentes origens e construindo pontes entre estilos que podem até parecer antagônicos. Mentalidades e comportamentos que tornam um gestor ou profissional efetivo em uma cultura podem não ter o mesmo efeito em outra. Este breve artigo tem como objetivo oferecer aos profissionais suíços uma abordagem prática e percepções úteis para se tornarem líderes e profissionais eficazes no Brasil, abraçando a jornada de se tornarem mais versáteis.
Essa jornada começa reconhecendo o seu próprio estilo intercultural preferencial, o qual é influenciado pela: nacionalidade, grau de interação com pessoas de diferentes culturas, a origem cultural da família, a cultura corporativa e por experiências pessoais. Ele nem sempre corresponderá ao padrão médio associado à sua cultura nacional. Se você tiver curiosidade de aprender mais sobre seu próprio estilo, pode usar a ferramenta GlobeSmart (a qual é apresentada no quadro das dimensões interculturais a seguir). De todo modo, este artigo lhe ajudará a ter uma ideia geral de seu estilo atual. Cabe destacar que seu estilo atual pode e deve evoluir ao longo de sua carreira internacional. Além disso, o seu estilo atual não é, por si só, um indicador de sucesso em outra cultura. O que determinará o seu sucesso é a sua capacidade de construir pontes entre diferentes estilos e de reconhecer que há diferentes maneiras de ver o mundo e de alcançar resultados.
Felizmente, pesquisadores e profissionais da área intercultural oferecem abordagens que podem guiá-lo (la) no processo de construir pontes entre diferentes estilos. O quadro mostrado abaixo, retirado da ferramenta GlobeSmart, apresenta cinco dimensões que ajudam a explicar o estilo preferencial de um suíço típico e de um brasileiro típico em termos de: (1) como as decisões são tomadas; (2) como o status é tratado; (3) orientação em relação ao risco; (4) estilo de comunicação; e (5) como os relacionamentos são construídos.
Fonte: Aperian, “GlobeSmart Profile.” Disponível em: https://aperian.com/globesmart-profile/
A partir do quadro acima, você pode ver que há diferenças significativas entre o suíço típico e o brasileiro típico na maioria das dimensões, com exceção da orientação em relação ao risco.
A primeira dimensão mostra que as pessoas da Suíça tendem a tomar decisões de forma mais independente, valorizando a autonomia como uma competência importante e como parte da identidade individual. No Brasil, em contraste, a identidade está mais ligada ao grupo, e as decisões são geralmente tomadas coletivamente a fim de preservar a harmonia e a cooperação. Se você tomar decisões sozinho no Brasil, poderá ser percebido como alguém que não valoriza o grupo ou como excessivamente individualista. Dependendo da cultura corporativa, esse tipo de comportamento pode levar à exclusão de decisões de diferentes grupos, de conversas informais ou de eventos sociais. Embora a tomada de decisão interdependente possa exigir mais tempo, conversas e reuniões, no contexto brasileiro, pode ser mais eficaz na geração de engajamento da equipe e colaboração entre colegas-chave. Em muitos casos, você, na verdade, ganhará velocidade se você dedicar tempo para consultar as pessoas, pedir suas opiniões e envolver os atores-chave.
A cultura brasileira também é mais orientada para o status do que a suíça. Isso significa que os brasileiros frequentemente levam em consideração o cargo e a posição hierárquica de uma pessoa antes de se expressarem ou assumirem uma posição. Os brasileiros raramente desafiam seus superiores de forma aberta e direta em reuniões com outras pessoas, a menos que a cultura corporativa permita isso. Para se adaptar de forma eficaz ao Brasil, você precisa estar atento à posição que seu interlocutor ocupa dentro da empresa para evitar mal-entendidos com colegas de diferentes níveis hierárquicos. Se você discordar de alguém com um nível hierárquico superior ao seu, geralmente, é melhor fazê-lo em particular e de forma indireta, sempre fornecendo contexto.
Na terceira dimensão, tanto os suíços quanto os brasileiros ocupam uma posição intermediária em termos de orientação para risco versus certeza. Isso reflete uma tendência em ambas as culturas de investir tempo em reunir dados ou estabelecer procedimentos adequados antes de tomar uma decisão. Embora haja semelhanças nessa dimensão, é importante notar que os brasileiros tendem a ser mais flexíveis e frequentemente demonstram senso de urgência ao mudar procedimentos e processos que já não atendem às expectativas de um cliente importante ou às demandas do mercado. O famoso jeitinho brasileiro destaca essa flexibilidade e essa preocupação com as pessoas e com os resultados práticos. Afirmações como “preços fixos” podem falhar em atender à necessidade do cliente de sentir-se valorizado e prestigiado no Brasil.
Em termos de comunicação, os suíços também apresentam diferenças consideráveis em relação aos brasileiros, tendendo a ir direto ao ponto e a abordar conflitos diretamente. No Brasil, em contraste, mensagens e feedbacks são geralmente transmitidos com grande atenção à forma como serão recebidos, a fim de preservar a dignidade pessoal. Uma resposta negativa raramente é dada diretamente e sem explicação prévia, porque isso pode ser percebido como rude ou insensível. Antes de dar feedback individual, é uma boa ideia preparar sua mensagem para que os pontos de melhoria sejam apresentados de forma positiva e dentro de um contexto mais amplo. Por exemplo: “Agora que você está enfrentando desafios mais complexos e objetivos mais claros, você precisa priorizar suas atividades com mais cuidado para não perder seus prazos, como aconteceu no mês passado. Vamos discutir juntos os critérios que você pode usar para priorizá-las.” Em negociações no Brasil, posições negativas também podem ser expressas de forma sutil, o que pode dificultar para pessoas de outras culturas entender se a negociação foi malsucedida ou não. Nesses casos, use um contato local de confiança para ajudá-lo a interpretar a situação e faça perguntas como: “Do que você precisa da minha empresa para fechar o negócio?” ou “Que informações você precisa de nós nos próximos dias?”
A última dimensão apresenta um desafio para os suíços, que frequentemente preferem evitar falar sobre assuntos pessoais. O Brasil é uma cultura na qual as pessoas geralmente precisam conhecer você pessoalmente – sua família, hobbies ou valores, ao menos em alguma medida – antes de confiarem plenamente em você. A confiança não vem apenas por meio da entrega e do desempenho, como em culturas mais orientadas para tarefas, mas por meio tanto de relacionamentos quanto de resultados. Se você quer ser um líder produtivo no Brasil, é uma boa ideia investir tempo em conhecer os membros da sua equipe, colegas-chave, clientes e fornecedores. Essa abordagem ajudará você a construir confiança e muitas vezes a economizar tempo no futuro. Diferentemente da Suíça, em reuniões informais – ou mesmo no início de reuniões formais – é útil falar sobre assuntos pessoais ou contar histórias que revelem algo sobre quem você é. Procure, com o tempo, se sentir confortável com perguntas pessoais relacionadas à família ou aos fins de semana.
A jornada para ser um líder/profissional eficaz e inspirador em outro país quase nunca é fácil, mas pode abrir sua mente, ampliar sua versatilidade e modificar você de uma maneira muito significativa. O primeiro passo, como foi mencionado no início deste artigo, é estar ciente de seu estilo preferencial nas cinco dimensões interculturais aqui apresentadas, assim como ter a humildade de entender que o seu estilo não é melhor do que o de outra cultura, bem como não representa um indicador de sucesso.
O segundo passo é libertar-se de estereótipos que fecham a sua mente e o levam a prejulgar os outros com base em sua própria cultura. Uma dica útil nesse caminho é evitar palavras como “nunca”, “sempre” e “todo mundo”, e, em vez disso, usar expressões como “na minha experiência…”, “frequentemente” ou “em geral”. Essas expressões mais abertas deixam espaço para que os outros se posicionem de maneira diferente e preservam a dignidade de todos os envolvidos.
O terceiro passo é ser capaz de construir pontes entre diferentes culturas. Para exercitar essa competência, é importante entender que toda cultura tem sua própria maneira de obter resultados. Compreender seu estilo preferencial e o estilo da cultura em que você está contribuirá para definir os pontos críticos de sua adaptação ao novo ambiente. Também é uma boa ideia contar com colegas locais se você tiver dúvidas sobre como sua atitude ou decisão será interpretada e efetiva na nova cultura. Com sua equipe, uma dica útil é discutir abertamente as diferenças entre a sua cultura e a cultura local usando as cinco dimensões interculturais. Isso contribuirá para que todos entendam melhor o comportamento uns dos outros.
À medida que você adaptar seu estilo à cultura local, será capaz de construir soluções de terceira via, ou seja, aquelas que trazem aprendizados de ambos os mundos, assim como a criatividade baseada em novas experiências em um novo contexto. Você se tornará um profissional mais versátil, libertando-se de seu próprio viés cultural e sendo efetivo e inspirador em diferentes contextos. Certamente, trabalhar em uma cultura diferente da sua, é uma experiência muito rica que o transforma de forma significativa enquanto profissional, líder e ser humano. Utilizar a ferramenta GlobeSmart e participar de treinamentos interculturais proporcionará diversidade, consistência e densidade ao seu processo de adaptação.
Autora: Virgínia Eickhoff Haag
CEO, Virgínia Haag – Desenvolvimento Humano e Estratégia de Negócios
Facilitadora de treinamentos interculturais e mentora para expatriados
Virgínia Haag – Desenvolvimento Humano e Estratégia de Negócios