Ambidestria corporativa

04/ago/2021 - Associados - Inova Business School

A gest√£o das empresas tem sido, at√© hoje, influenciada pelos princ√≠pios de gest√£o criados na segunda revolu√ß√£o industrial. Princ√≠pios baseados na produ√ß√£o em massa, que se alavancavam gra√ßas ao conceito de divis√£o de tarefas e ao uso da energia el√©trica, implantados em 1870. Desde essa altura, as regras de funcionamento das empresas (com ajustes normais) n√£o sofreram grandes questionamentos, nem altera√ß√Ķes expressivas.

Por dois s√©culos a gest√£o tem sido baseada na hierarquia de decis√Ķes e fun√ß√Ķes, com elevado foco na cadeia de valor e aten√ß√£o m√°xima ao produto, numa clara vis√£o constru√≠da ‚Äúde dentro para fora‚ÄĚ. Apesar das diferentes mudan√ßas que o mundo tem vivido, nomeadamente no in√≠cio do s√©culo 21, as empresas t√™m resistido a alterar o seu modo de atuar e de pensar.

Nomeada em 2016, pelo World Economic Forum, a quarta revolu√ß√£o industrial chegou para mudar tudo. Baseada no uso de sistemas f√≠sico-cibern√©ticos, dando in√≠cio √† era da ind√ļstria conectada e das f√°bricas inteligentes, essa nova realidade tem-se expandindo e alargado √† sociedade e ao mundo, com a crescente influ√™ncia da tecnologia e da conectividade.

Esse fen√īmeno tem alterado o comportamento dos consumidores e a din√Ęmica dos mercados. Empresas ditas tradicionais e estabelecidas t√™m perdido terreno para novos entrantes, que t√™m vindo a¬†alterar o¬†modus operandi¬†da gest√£o e as din√Ęmicas dos neg√≥cios.

O movimento ‚Äústartups‚ÄĚ e o clube dos unic√≥rnios, por exemplo, n√£o param de crescer. Nos √ļltimos 5 anos s√£o 11,8 novos unic√≥rnios por m√™s, al√©m de incont√°veis novas iniciativas. A sua imensa maioria com uma vis√£o claramente de ‚Äúfora para dentro‚ÄĚ, atacando dores que at√© ent√£o sequer eram enxergadas por¬†empresas estabelecidas. √Č quase como se assum√≠ssemos que ‚Äún√£o importa o que a sua empresa faz, em algum lugar do planeta tem algu√©m preparando uma bala de prata para ela‚ÄĚ.

A evolu√ß√£o tecnol√≥gica, mudan√ßa do comportamento do consumidor, a turbul√™ncia pol√≠tica e a incerteza econ√īmica dos √ļltimos anos reafirmaram aos gestores a import√Ęncia da adaptabilidade. Essa capacidade pode ser resumida na a√ß√£o de se mover rapidamente em dire√ß√£o a novas oportunidades, e de se ajustar a mercados vol√°teis, evitando complac√™ncias, sem prejudicar o neg√≥cio atual.

Dominando a ambidestria
A capacidade de uma empresa de executar simultaneamente a estrat√©gia de hoje enquanto desenvolve a de amanh√£ surge do contexto atual da mudan√ßa e ter sucesso a longo prazo. Para isso, √© preciso dominar a adaptabilidade e o alinhamento ‚Äď os atributos definidos e conhecidos como ambidestria.

O termo ‚Äúambidestria‚ÄĚ, que significa originalmente a capacidade de se ser igualmente habilidoso com ambas as partes do corpo. “Ambidestro”, vale esclarecer, tem origem no latim: ambi, que significa “ambos” e dext, que significa “certo”.

O termo aterrissou na gest√£o h√° menos de duas d√©cadas, especificamente em 2004, em dois papers, sendo um deles do¬†MIT Sloan Management Review¬†(‚ÄúBuilding Ambidexterity Into an Organization‚ÄĚ) e trouxeram o dilema de cuidar do neg√≥cio e estrutura atuais e, ao mesmo tempo, olhar para neg√≥cios emergentes e estruturas futuras.

Como manter o neg√≥cio rent√°vel e saud√°vel hoje e, ao mesmo tempo, prepar√°-lo para o futuro? Os desafios de curto prazo existem e precisam de muita energia, mas o futuro exigir√° novas estrat√©gias e a√ß√Ķes que precisam ser pensadas e planejadas hoje, sob pena de sermos pegos de surpresa por um novo paradigma que n√£o nos permita, a tempo, preparar a organiza√ß√£o e fazer o movimento.

A visão tradicional da ambidestria organizacional gira em torno de uma separação estrutural de iniciativas e atividades (ambidestria estrutural). A noção de ambidestria contextual, que se manifesta em um nível individual, representa um processo complementar.

Trindade corporativa
Tr√™s stakeholders, no final do dia, t√™m a responsabilidade maior de garantir o que chamamos de ‚Äúambidestria corporativa‚ÄĚ ‚Äď a gest√£o, a propriedade e o conselho. Nem sempre essas tr√™s entidades est√£o alinhadas neste sentido. √Äs vezes at√© est√£o alinhadas com rela√ß√£o √† import√Ęncia, mas n√£o do timming em que os movimentos precisam ser feitos. Os conflitos de agenda s√£o invit√°veis quando nem todos t√™m a convic√ß√£o de que a ambidestria √© necess√°ria. O elo de liga√ß√£o entre os interesses desses tr√™s pilares deve ser um s√≥ ‚Äď a longevidade.

Para conseguir cumprir com sucesso uma agenda de ambidestria alinhada com os pontos acima citados, é necessária a adição de duas frentes de atuação:

1. Estes três stakeholders devem trilhar juntos uma jornada de educação no tema de ambidestria com foco em contexto e change management, metodologias e ferramentas.

2. Cada um, individualmente, deve trilhar também a sua jornada pessoal de desenvolvimento, através do que chamamos coaching de ambidestria. O coaching de ambidestria tem como principal objetivo fazer uma avaliação individual para identificar e atacar modelos mentais que possam prejudicar a sua jornada pessoal em ambidestria. Além disso, deve identificar gaps de competências, principalmente comportamentais, que precisam ser trabalhados.

Atrav√©s de um instrumento de assessment (utilizamos e recomendamos o IAG ‚Äď √≠ndice de an√°lise de gest√£o), identifica-se o n√≠vel em que o avaliado se encontra, em cada fator de um conjunto, que contempla a gama dos fatores gerenciais, capazes de impulsion√°-lo na dire√ß√£o do objetivo espec√≠fico para o desenvolvimento da ambidestria.

O processo de coaching de ambidestria explora como os participantes do processo se encontram frente aos seguintes aspectos:

1.¬†Timming para adapta√ß√£o √†s novas condi√ß√Ķes;

2. Processo evolutivo da organização atual e sua viabilidade em um processo de mudança;

3. Dificuldade de alinhamento do já existente com as possibilidades futuras;

4. Nível de flexibilidade e de apoio do indivíduo e de sua estratégia para o novo;

5. Sentimento de segurança do indivíduo e de seu corpo diretivo em relação ao novo momento;

6. Ponto focal de atuação do profissional e de seus interlocutores.

O objetivo final do processo de coaching √© dar suporte e preparar o indiv√≠duo para o enfrentamento dessa nova abordagem estrat√©gica para trabalhar, simultaneamente, unindo as fun√ß√Ķes de exploitation (constru√ß√£o de capacidades e recursos para gerenciar o presente) e o exploration (constru√ß√£o de capacidades e recursos para do gerenciamento do futuro) de sua organiza√ß√£o.

APLICAR O MODELO AMBIDESTRO
A ambidestria √© um novo modelo de atua√ß√£o que suporta o sucesso empresarial e que coloca frente a frente contextos aparentemente antag√īnicos, mas sobretudo complementares. N√£o √© f√°cil definir e implementar uma jornada de ambidestria, mas ela √© a dist√Ęncia que separa a uma organiza√ß√£o do sucesso e da longevidade ou do insucesso e da fal√™ncia.

Este artigo foi escrito por Luís Rasquilha com coautoria de Fausto Ferreira, coach de ambidestria, e Marcelo Veras, CEO da Inova Business School.

Artigo publicado originalmente pela MIT Sloan Review Brasil.

Para saber mais sobre o tema, veja o artigo da Inova publicado na revista HSM Management.

Conhe√ßa o curso “Ambidestria Corporativa” da Inova Business School: www.ambidestriacorporativa.inovabs.com.br